Big Data ou "Dados Relevantes"?

Por José María Alonso (*)

Chegou a febre do ouro do big data. Com os líderes empresariais a procurarem explorar as suas montanhas de dados para desbloquear novo potencial de crescimento num mercado incerto, a procura por "conhecimento aprofundado de big data" está no auge. As potenciais recompensas resultantes da fórmula certa são de facto tentadoras: algumas estimativas indicam que poderão atingir 60% do volume de negócios (Nota 1). Trata-se também de uma visão apelativa. Nada interessa mais aos gestores do que informação baseada em dados reais, recolhidos no seu próprio terreno.

Porém, esta visão também é enganadora. Parte do princípio que as empresas estão nas melhores condições possíveis em matéria de organização para tirar o máximo partido de quaisquer conclusões retiradas da análise de big data. Imagine que esta análise conclui que o que uma empresa de facto precisa é pôr de lado conjuntos inteiros de produtos e centrar-se em novas oportunidades, ou mesmo encerrar sectores estabelecidos e concentrar-se em mercados completamente novos. A defesa de ambas as estratégias poderá basear-se de forma convincente em números reais, mas as consequências de acções baseadas nessas informações poderão ser drásticas.

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Não, o big data per se não constitui a solução completa. O mais importante é como as pessoas aproveitam os dados na sua tomada de decisão. O segredo para uma empresa orientada para os dados são pessoas orientadas por dados. Pessoas que consigam aproveitar análises e métricas com a mesma facilidade com que usam um refrigerador de água - fazer dos dados uma parte intrínseca da vida empresarial. A questão, por conseguinte, não deverá ser "quantos dados consigo analisar fisicamente?", mas "como posso utilizar os dados para orientar uma melhor tomada de decisão?"

Os factos sugerem que as empresas são bastante menos orientadas para os números do que os seus líderes julgam. Uma pesquisa que realizámos junto de 1000 trabalhadores de "colarinho branco" em grandes organizações no final de 2011 (Nota 2) revelou que apesar de quase todos os colaboradores considerarem que lidam mais com números e dados no trabalho do que há um ano, apenas cerca de um quarto (28%) utilizaram estes dados para descobrir algo novo sobre a sua empresa. Apesar de viverem e trabalharem numa sociedade cada vez mais orientada para os dados, a maioria dos trabalhadores de escritório prefere ainda confiar nos seus instintos, em vez de se basear em dados empresariais para apoiar as suas decisões. Mais de metade de todos os colaboradores que inquirimos (53%) afirmou que possui um instinto sobre o ponto da situação no trabalho - que julgam ser mais pertinente do que os dados.

Sendo assim, como podem as empresas encorajar os seus colaboradores a tornarem-se mais orientados para os dados? Considero que há três passos envolvidos: primeiro, as organizações têm de tornar fácil e até divertido para os colaboradores retirarem conclusões de números e de dados na sua rotina profissional. Muitos sentem-se intimidados por grandes folhas de cálculo e longas listas de números: proporcionar uma forma fácil de interagir e navegar pelos mesmos, e tornar uma tarefa aparentemente aborrecida mais aprazível, é um enorme passo para eliminar as fobias de muitos colaboradores perante a vertente de números no seu trabalho.

Em segundo lugar, é preciso tornar a análise portátil. As organizações orientadas para os dados com mais êxito certificam-se de que os números são discutidos de alguma forma em todas as reuniões internas - sejam vendas, estatísticas, informação sobre a cadeia de abastecimento, análises de mercado, entre outros. Os colaboradores também precisam de ter a possibilidade de rever os dados mais recentes em qualquer altura e em qualquer lugar e não quando o departamento de TI decide que o último relatório está pronto.

Isto implica aceitar a onda de "TI capacitada pelo consumidor" que se está a arrastar por muitas empresas europeias: permitir a utilização de tablets, smartphones e outros aparelhos de consumidor para análise. Com a plataforma de business intelligence (BI) certa não existe qualquer risco para a segurança dos dados e a flexibilidade adicional da análise em movimento significa que é ainda mais fácil descobrir, discutir e agir perante nova informação.

Por fim, siga o exemplo dos sucessos imparáveis do Facebook, LinkedIn, Pinterest e outras redes sociais. Estas plataformas permitem interacções sociais com amigos, colegas profissionais e até desconhecidos, permitindo a partilha de ideias e a colaboração em projectos quase em tempo real. Com muitas empresas europeias a começarem a testar ferramentas de colaboração social, como o Yammer e o Lync, tornar-se-á cada vez mais importante a partilha de resultados de análises com colegas próximos e distantes. Designamos este fenómeno de Social Business Discovery.

O que torna o Social Business Discovery tão importante é o facto de assumir que as decisões são feitas através da discussão e da colaboração - e não através de equipas de analistas a trabalharem de forma distante da empresa. Alguém poderá ter um instinto, mas a decisão em si é tomada quando quantificada e discutida com outros, justificando o instinto, permitindo o acordo e aproximando equipas por um objectivo comum. Não é possível para uma estratégia de business intelligence assente em big data alcançar isto.

O big data veio para ficar. Levou cerca de um século para o volume de dados nas empresas a nível mundial duplicar pela primeira vez, mas neste momento isso ocorre aproximadamente de 14 em 14 meses (Nota 3). Sempre que efectuamos uma compra numa loja, carregamos uma imagem no Facebook ou atendemos o telefone, criamos dados. E, graças à internet, biliões de gigabytes de dados são gerados todos os anos (Nota 4). Que líder não gostaria de tentar tirar o máximo partido deste activo por explorar?

O segredo do sucesso com os dados empresariais é assegurar que os dados relevantes chegam a todas as vertentes do negócio - da sala de direcção até ao piso de vendas. Os dados utilizados não precisam de ser o produto de uma integração exaustiva e de exercícios de armazenamento de dados - dados da cadeia de abastecimento, marketing e vendas simples detêm um enorme número de informações inexploradas que poderão ter um impacto real. Perder este objectivo de vista em nome de uma "visão de big data" é potencialmente arriscado pois poderá não fazer o negócio avançar da forma que os seus líderes esperam.

Isto não é uma novidade - a gestão de relação com o cliente (customer relationship management - CRM) revelou-se um fracasso dispendioso para muitas organizações, pois a tecnologia centrava-se na modelação de um processo empresarial, em vez de proporcionar uma experiência de cliente realmente sólida. Aplica-se o mesmo ao big data. Se for bem aproveitado, centrando-se nos dados relevantes e garantindo que os colaboradores estão equipados com as ferramentas correctas para manipularem a informação, as empresas não precisam de investir em sistemas onerosos. Trata-se de capacitar os colaboradores para descobrirem o seu potencial e libertarem o do negócio no processo.

O segredo do sucesso na era do big data será oferecer aos colaboradores as ferramentas e as competências de que precisam para aproveitarem os dados e torná-los úteis. Só detectando as colinas de dados relevantes superáveis é que a montanha de big data será conquistada.

(*) VP Sales & Managing Director na QlikTech Ibérica

Notas do autor:
Nota 1: http://www.mckinsey.com/Insights/MGI/Research/Technology_and_Innovation/Big_data_The_next_frontier_for_innovation
Nota 2: Amostra de 1051 trabalhadores profissionais, de gestão e outros trabalhadores não manuais em organizações de 250 ou mais colaboradores. O trabalho de campo foi realizado entre 14 e 19 de Outubro de 2011. O inquérito foi realizado online pela YouGov.
Nota 3: http://www.ey.com/US/en/Services/Strategic-Growth-Markets/Exceptional-January-June-2012---Information-is-beautiful---Lars-Bjork
Nota 4: http://www.ey.com/US/en/Services/Strategic-Growth-Markets/Exceptional-January-June-2012---Information-is-beautiful---Lars-Bjork

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