Por João Resende (*)

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Inspiração ou transpiração?
Quando se fala de inovação, imediatamente nos lembramos da fórmula E=MC2 de Albert Einstein ou do iPhone de Steve Jobs e associamos inovação à simplicidade e brilhantismo destas soluções. Esta é a visão muito atraente da inovação… mas é também uma visão errada porque nos leva a acreditar que inovação é apenas inspiração e criatividade, que se limita a um momento, ao Eureka!

Contudo inovação é 1% inspiração e 99% transpiração. A realidade na inovação é a confusão, a dúvida, muitas tentativas e vários erros, discussão ad nauseum de detalhes, noites em branco e muito trabalho para da ideia chegarmos à prática, para a inovação resultar numa adição de valor à organização, aos seus clientes, à sociedade.

A gestão da inovação parte desta premissa e tem como objectivo não só cultivar um ambiente que propicie a criatividade, a ideia, mas acima de tudo que possua os mecanismos, os incentivos e a cultura de promoção da triagem das ideias, da sua exploração, teste e desenvolvimento até à obtenção de resultados, até à geração de valor.


Inovação são resultados

Abundam as teorias e metodologias de gestão de inovação, incluindo múltiplos métodos de classificação e processualização da inovação bem como outros tantos critérios de medição e monitorização da inovação. É um tema complexo, alvo de inúmeros estudos e conclusões nem sempre compatíveis, que não abordaremos aqui. Apenas nos interessa salientar dois pontos – óbvios, mas importantes:

  • O primeiro é de que inovação visa alcançar soluções e abordagens inovadoras, distintas das existentes e de preferência de difícil reprodutibilidade. Por essa razão, a gestão da inovação nunca poderá passar por receitas e prescrições normalizadoras, contrárias à natureza do fim último a que se dedicam.
  • A segunda, uma nota de cautela para o excessivo foco de algumas abordagens à gestão de inovação na medida e monitorização de vários indicadores intermédios, mais facilmente controláveis, que estudos revelaram estarem correlacionados com o grau de inovação da organização. Não está em questão o interesse que possa haver em tentar fomentar a inovação através de variáveis correlacionadas. O desafio é garantir que não se confunde a geração da inovação com a gestão de inovação, o fim com os meios, tendo sempre em perspectiva que a única forma absoluta de medida da inovação duma organização são os seus resultados, seja o seu crescimento, quota de mercado, rentabilidade ou nível de satisfação dos seus stakeholders.

Gestão de inovação NÃO É um oximoro!
A tendência do ser humano é a de procurar a sensação de que está em controlo: nada como construir um processo de monitorização e controlo apertado de várias medidas aparentemente correlacionadas com o nível de inovação para nos dar uma sensação de que estamos a “gerir” inovação com eficácia. Infelizmente conforto/controlo e inovação têm correlação perto de Zero. Inovação envolve angústia, engenho, arte e incerteza.

Quer isto dizer que não podemos fazer nada para potenciar a inovação, para criar condições favoráveis à transformação da criatividade em inovações susceptíveis de gerar valor na empresa e nos seus clientes?

Claro que podemos!

A gestão da inovação deve passar pela criação de algumas condições que têm provado em vários contextos empresariais, promover o florescimento da inovação e a captura do valor por ela gerado.
Por exemplo:

  • Criar mecanismos de escuta activa junto dos clientes e de potenciais clientes;
  • Promoção de uma cultura onde o incentivo à criatividade se foca não tanto na geração de ideias mas essencialmente na criação das condições para que os colaboradores possam perseguir e desenvolver essas ideias em soluções produtizáveis, com valor directo para a organização. Complementarmente, os incentivos devem privilegiar mais as condições para a exploração e o reconhecimento da organização pelos resultados alcançados, do que prémios financeiros directos aos colaboradores envolvidos.
  • Fomentar equipas pluridisciplinares, aliando o desenvolvimento com o marketings, as áreas comerciais e operacionais, garantindo uma visão global da organização, dos processos e dos problemas e desafios a ultrapassar. Em complemento, uma organização deve apostar numa cultura de colaboração e comunicação entre as suas equipas
  • Estabelecer uma cultura de fail-fast, fail-cheap, onde o insucesso não seja falhar mas sim deixar de tentar. Na inovação, falhar não deve ser uma surpresa e muito menos uma marca indelével na carreira de um colaborador. O prémio deve estar na aprendizagem e na inovação, não na conformidade. Para tal ser possível, a organização deve amadurecer a sua cultura de gestão de risco, que permita incentivar a assunção de riscos, gerindo-os deforma eficaz.

Desta forma, conseguimos assegurar os processos de negócio actuais enquanto permitimos à organização os meios e uma cultura propícia à descoberta e exploração das inovações que lhe assegurarão o futuro do seu negócio.

(*) Vice President for Product Development na WeDo Technologies

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