Por Emily Brand (*)

Consideremos qualquer crise neste momento - das alterações climáticas, à escassez da cadeia de abastecimento, passando pela pandemia - toda a narrativa gira em torno de resiliência e robustez. Por outras palavras, temos de estar preparados para o pior cenário possível e conseguir mitigar os danos, caso isso aconteça. Mas, num contexto de negócios, essa visão positiva de gestão de risco pode ser redutora. Uma estratégia que prioriza essencialmente os riscos futuros é utópica porque presume que o futuro pode ser previsto.

Tentar eliminar riscos também é ingénuo porque pressupõe que a volatilidade existente é má. Mas os sistemas e as organizações podem beneficiar destes tempos exigentes, aprendendo a expor-se à aleatoriedade, desordem e incerteza. Na realidade, o caos não é para ser temido, mas abraçado... talvez até procurado. Esta é uma lição que os profissionais de TI devem aprender. Muitos de nós gastamos muito de nosso foco (e orçamentos) tentando evitar potenciais crises. Desenvolvemos e investimos em estratégias sofisticadas de redundância, e os SLAs são apetrechados com cláusulas de continuidade do negócio. Ao fazer isso, não apenas direcionamos recursos para longe de novas ideias e inovações, mas também nos negamos às oportunidades de aprendizagem que os fracassos muitas vezes trazem.

Não requer muita mudança de mentalidade. Quem trabalha numa função DevOps compreende a máxima de "falhe rápido, cedo e frequentemente". O fracasso mostra o que está errado, para que possamos descobrir o que está certo - e evita que essas falhas apareçam tardiamente na fase de produção. Quando nos deparamos com algo errado num ambiente de teste pequeno e controlado, a situação é minimizada, mas em grande escala os erros são menos tolerados. Esta abordagem ao risco é ambígua, não podemos ter parte da organização a abraçar os benefícios do fracasso e outra determinada a evitá-los a todo custo.

Existem atenuantes. Não podemos ter a mesma atitude entusiasta em relação ao risco em todos os projetos. Alguns são mais importantes do que outros. Mas, aprendendo com as falhas durante todo o ciclo de desenvolvimento, podemos identificar tendências que afetam a infraestrutura TI e fazer melhorias rapidamente. A alternativa é limitar a mudança, ou mudar muito lentamente, acreditando que assim asseguramos maior estabilidade. Na verdade, é apenas mudando continuamente que seremos capazes de lidar com o imprevisto.

Trata-se de encontrar o equilíbrio; compreender os cenários mais perigosos, mas não permitir que o risco e a cautela sufoquem a inovação e o progresso. O excesso de soluções de redundância e estratégias de segurança cibernética não podem deprimir a criatividade e produtividade de uma organização.

Os profissionais de TI devem conduzir essa mudança nas empresas. Os quadros de topo são por natureza conservadores e olham muito para objetivos de curto prazo - metas de vendas, reputação da marca, o preço das ações. Devemos ser ambiciosos e ágeis, não ficarmos limitados a qualquer sistema ou fornecedor de software, devemo-nos forçar a trabalhar continuamente com novos parceiros e conceitos, independentemente de termos uma necessidade imediata neles. Da mesma forma, devemos recrutar o mais amplo leque de talentos para as nossas equipas, para os desafios que ainda não conhecemos. A diversidade de origens supera os males do pensamento de grupo e, assim, também nos permite ver a probabilidade de eventos imprevistos.

Abraçar o caos não significa perder o controlo. Muito pelo contrário. Trata-se de acumular os diferentes recursos e experiências de que podemos precisar, em vez de recursos para um futuro que provavelmente não irá acontecer - este último desperdiça tempo, dinheiro e oportunidades. Em vez disso, precisamos repensar o caos sob uma luz positiva: não algo que deva ser reagido e anulado, mas como parte da evolução orgânica das organizações e que funcione até como uma vantagem competitiva.

(*) Chief Architect da Red Hat