Jorge Pereira*



Muitos são os estudos e as notícias disponíveis que revelam várias inovações tecnológicas com potencial disruptivo em termos de impacto nas diferentes indústrias e nos processos de negócio, obrigando a que sejam realizados investimentos sob pena da competitividade ser gravemente afetada, ou até, a própria sobrevivência das empresas ser questionada no curto ou médio prazo.

Sendo necessária, a incorporação de inovação tecnológica pode, em muitas situações, trazer elevados prejuízos de tempo e de fundos, pois existe o risco de incorporação de tecnologia ainda não amadurecida e incapaz de entregar as promessas iniciais, ou de as conseguir mas com custo e tempo acrescidos.



Noutros casos, a introdução de inovação nas organizações, seja tecnológica ou de processos, pode ser mal conduzida devido a dificuldades culturais ou de resistência interna. Esses investimentos podem subitamente tornar-se inviáveis ou eliminar o retorno esperado, tornando-se assim numa desvantagem competitiva. Por outro lado, as organizações que optam por não acreditar numa qualquer inovação de elevado impacto e sucesso, podem perder definitivamente a capacidade de competir e, no limite, terminar em insolvência. Por estes motivos, a adoção de inovação tecnológica deve ser ponderada e devidamente enquadrada na estratégia e nos objetivos de negócio de cada organização, nos seus processos e colocada ao serviço das pessoas (Smaczny, 2001).

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Algumas perspetivas sugerem cinco tendências tecnológicas disruptivas como as redes sociais, as soluções baseadas na nuvem (Cloud) e o software como serviço (SaaS), tecnologia e soluções disponíveis para uso e configuração própria (self-service IT), a análise preditiva ou os pagamentos em dispositivos móveis, de acordo com as respostas a um inquérito realizado a 221 executivos de IT pela Computerworld (2013). Algumas destas tendências associadas com a designada "terceira plataforma" e que irão motivar grandes investimentos durante a próxima década são: Mobile; Cloud; Big Data; Social; Internet of things e Natural Language (Ogewell et al., 2014; Preimesberger, 2014).



Na indústria financeira, existem ainda requisitos de conformidade legal que são impostos pelos reguladores (Basel-Comitê 2006, EIOPA 2009), tais como Basileia II / III (Banca), e a diretiva Solvência II (Seguros) que pretendem reduzir os riscos operacionais das organizações financeiras, bem como de toda a economia. Estes requisitos de conformidade implicam esforços e investimentos significativos que influenciam de forma direta a estratégia e as prioridades de negócios dessas organizações.



De acordo com a consultora McKinsey (2013), perguntas importantes devem ser colocadas, tais como:



  • O que será necessário para superar as expectativas dos clientes num mundo digital?

  • Os nossos planos de negócio refletem o total potencial da tecnologia para melhorar a nossa performance?

  • Como vai a tecnologia influenciar e alterar os alicerces da competição em cada indústria?

  • Como vai a tecnologia melhorar a nossa agilidade operacional e estratégica?

De forma a melhor adotar as inovações tecnológicas, algumas dimensões têm ganho muita relevância, tais como os modelos de gestão da tecnologia (IT Governance), ou do alinhamento dos investimentos com as estratégias de desenvolvimento do negócio nas organizações (Sambamurthy and Zmud 2010). As melhores práticas de gestão devem ser aplicadas e revistas regularmente, quer nos processos de negócio, quer de projetos para implementação de soluções com base em tecnologia, de forma a maximizar o retorno dos investimentos e a competitividade das organizações.


O alinhamento dos Sistemas de Informação com os objetivos de negócio de uma organização é um tema de grande importância, mas que nem sempre é devidamente valorizado. Em geral, os gestores de negócio têm opiniões diferentes das defendidas por CIOs em relação aos Sistemas de Informação, especialmente no que diz respeito à sua importância e valor para o negócio, bem como em termos de necessidades de investimento. Se esta já é uma realidade nos investimentos correntes e de suporte regular à operação, maior se torna esta dificuldade quando se consideram os investimentos em inovações disruptivas, pois as opiniões dos decisores dentro de cada organização podem ser substancialmente diferentes e suportadas em diferentes pressupostos.


A disciplina relativa a Gestão de Portfolio Corporativo (Corporate Portfolio Management - CPM) tem sido considerada uma das principais preocupações pelos CIOs das organizações financeiras. É uma prática baseada nas decisões quando suportadas em informação e indicadores, obtendo os seus melhores resultados apenas quando o comportamento organizacional e de processos estão alinhados. Outro desses exemplos é o modelo para melhoria de processos CMMI (Capability Maturity Model Integration) que caracteriza os diferentes processos numa organização quanto ao seu nível de maturidade (Inicial, Gerido, Definido, Gerido Quantitativamente, Em Otimização), no contexto do desenvolvimento dos sistemas de informação que os suportam e procurando sempre a sua melhoria contínua.


Diversas frameworks (CMMI, CPM, COBIT, CRUDi) e melhores práticas têm sido desenvolvidas e aplicadas nas últimas décadas, sempre procurando maximizar o retorno aos investimentos e melhorando o seu alinhamento com o negócio. No entanto, quer a grande velocidade na evolução tecnológica, quer os enormes e constantes desafios que as organizações são obrigadas a enfrentar atualmente, têm conduzido a evolução das metodologias e das melhores práticas para soluções mais versáteis, mais ágeis e melhor suportadas em informação real, a qual é produzida dentro das organizações (B&IT, 2014).


Muitas organizações têm ainda ajustado a sua estrutura e a organização interna, atribuindo maior relevância ao seu CIO e colocando-o num papel de avaliador para a inovação quer de tecnologia quer de negócio em sintonia com o CEO, ou, assumindo em alguns casos a posição de chefia em algumas organizações (Gartner, 2012). De igual forma, os responsáveis de marketing (CMO) que propõem frequentemente investimentos em produtos inovadores fazem parte deste triângulo de influência que, cada vez mais conduz a estratégia e o futuro das organizações.


A incorporação de inovação nas organizações é simultaneamente uma necessidade e um risco, que requer alterações substanciais nas organizações para alcançarem o sucesso e que frequentemente significa reinventar os seus modelos de negócio, abraçando assim a inevitável mudança.



* CEO da Infosistema

Escrito ao abrigo do novo Acordo Ortográfico

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