Competir globalmente no digital é possível e recomendável. Embora não tão simples como parece

No Portugal Digital Summit cinco empresas mostraram como se pode competir globalmente na era digital, pensando local mas escalando com o potencial que as ferramentas trazem e com a estratégia certa. Houve espaço para partilha de sucessos e também de erros.

A "era digital" já tem em si o conceito de globalização, e pensar de outra forma está errado. A ideia foi partilhada por vários oradores do painel Competir globalmente na era digital, do Portugal Digital Summit, a conferência anual da ACEPI. E a Undandy, a Outsystems e a WyGroup mostraram que a melhor aposta que fizeram na sua estratégia (bem sucedida) foi não se limitarem ao mercado português e partirem para o mundo, mesmo que isso fosse trabalhoso e difícil, como também confessaram.

A Undandy começou há apenas 3 anos e nunca a ideia de Rafic Daud foi vender para Portugal. “O digital é por natureza global, não há outra forma. Há necessidade de agir localmente mas pensar global […] Nem 1% das vendas da Undandy são em Portugal”, explica o criador da marca que vende sapatos sob medida para 140 países e que este ano vai ultrapassar os 3 milhões de euros de faturação.

“Isto foi permitido apenas e só pelo digital. Nunca me meti num avião para ir vender e nunca fiz uma feira”, justifica dizendo que as ferramentas digitais permitem chegar ao consumidor, disputando cliques a nível global e usando o big data e o small data (com informação personalizada) para encontrar o cliente.

A estratégia de globalização foi também um ponto de partida para a Outsystems, mas de uma forma diferente, até porque o negócio de software não é comparável e a plataforma low-code tem um custo elevado para comercializar em plataformas digitais, como explicou Rui Pereira, vice-presidente e fundador da empresa que este ano atingiu o estatuto de unicórnio. Mas o processo não foi fácil. “Uma semana depois de 11 de setembro de 2001 estavamos a fechar a primeira ronda de financiamento, nem sei como […] foram 17 anos, montanhas de altos e baixos, mais baixos que altos e baixos, muito mais baixos do que altos, com um resultado líquido positivo mas muitas tormentas”, sublinhou o executivo.

Por isso também Rui Pereira assumiu que houve neste período muitos erros, que a empresa reconheceu e que soube ultrapassar, e partilhou-os com a audiência, mesmo alertando para o facto de poderem não ser iguais em todas as empresas e em todos os negócios. “Estes erros podem ter sido só para nós, mas questionem-se se nas vossas empresas isso acontece”, referiu.

Os seis erros apontados estão muito entrelaçados com a história da Outsystems, ou melhor, com as histórias do crescimento da empresa, e foram bastante detalhados na apresentação, mas de forma sintética passam por 1 - não embarcar na ideia de internacionalizar com a ajuda de um grande parceiro, que normalmente é uma ilusão; 2 – não ficar excitado por ganhar um grande cliente porque isso pode desviar a empresa do rumo; 3 – Não contratar um general manager nos países de destino mas sim um vendedor com “fome de ganhar negócios”; 4 – Criar uma cultura distintiva para as suas pessoas;  5 – Não ficar excitado com muito trabalho – o truque é fazer menos coisas e ter coragem para  se focar no essencial; 6 – evitar os silos e as divisões naturais.

Um caminho diferente foi feito pelo WyGroup, que começou em 2002 focado no marketing digital. “O maior erro que fiz na minha carreira foi vender a portugueses. É uma estupidez”, assumiu Pedro Janela, CEO do WyGroup que defendeu que os portugueses são “meio marroquinos e que a primeira coisa que querem é um desconto e depois que façamos mais do que estava previsto no início”. Num mercado evoluído as empresas não discutem 100 euros de desconto porque é mais importante a eficiência da entrega do que perder 15 dias a discutir redução de preço, justifica.

A base lenta de crescimento em Portugal permitiu porém ao grupo escalar e começar a vender a nível global, sobretudo no mercado norte americano e norte da europa, com a estratégia de se diferenciar nos serviços. Mas também de vender ao melhor preço, e esse não está em Portugal. “Temos de nos lembrar que nos EUA valorizam o trabalho dos europeus. E os portugueses são europeus. […] temos um talento brutal, mas somos poucos. Somos bons à escala mundial mas não podemos vender a quem não paga ‘top dólar’ e esses estão no Norte da Europa e EUA”, afirma. Isso tem custos, de ter de viajar com frequência, mas também tem vantagens. E não há outra maneira.

Portugueses, com orgulho

Não tem de haver vergonha de afirmar uma marca portuguesa, mas isto é uma ideia que também mudou. “Há alguns anos era melhor não dizer que era português [no mercado de software] mas isso mudou e Portugal é visto como um ponto onde as grandes empresas europeias se querem estabelecer, encontram talento e preços competitivos”, afirma Rui Pereira.

Também a Undandy se afirma uma marca de “portugueses com orgulho”, até porque Portugal tem boa reputação na produção de calçado e isso é um ponto a favor da marca.

E isto é uma tendência a manter? Os oradores do painel defendem que Portugal está a passar uma fase muito boa, há dez anos não havia capital de risco, hoje há um ecossistema e temos três unicórnios, como Rui Pereira da Outsystems notou, sublinhando que gostaria que houvesse mais porque é importante para a economia.

“É importante termos e criarmos uma cultura de risco”, defendeu Rafic Daud, e partilhar os casos de sucesso e insucesso, porque uma em cada 25 startups falham mas isso propicia o aparecimento de outras empresas de sucesso e de unicórnios.

Pensar global, agir local

A Google e a Chronopost falaram também de tendências, e das condições necessárias para as empresas conseguirem a desejada internacionalização, que é vista em muitos casos como a chave de crescimento e sucesso.

Adolfo Fernandez , Global Program International Growth Manager da Google, lembrou 72% dos utilizadores fazem pesquisas na sua própria língua, e que isso é uma oportunidade para as empresas locais, mas que é preciso ter planos de suporte para as operações, a logística e os pagamentos para suportar o negócio.

Esta é uma área onde o grupo DPD se especializou, como mostrou Carla Pereira, diretora de marketing e comunicação da Chronopost. “As pessoas querem ter um fornecedor de confiança quando compram produtos, locais e no estrangeiro”, sublinha, destacando a rede europeia da empresa de entregas que tem sido optimizada para ultrapassar as barreiras de compras transfronteiriças – conhecidas como geobloking -  e também para facilitar todo o processo de entrega, onde o cliente quer, quando quer, e com menor tempo de espera.

“Temos 4,8 milhões de encomendas entregues por dia […] em média cada português recebe duas encomendas pro ano entregues por nós”, refere Carla Pereira que sublinha que o grupo está posicionado como operador para ajudar as empresas portuguesas a competir globalmente.

Nota da Redação: A notícia foi atualizada após o fim da conferência. Última atualização 18h46.