Por Alain Dehaze (*)

A ruptura é o novo normal. A economia mundial de hoje destaca-se pela sua complexidade, incerteza e o ritmo estonteante da mudança tecnológica.

Manter-se atualizado exige compreensão e agilidade extraordinárias. Ambos podem ser aprimorados, nos negócios ou no governo, promovendo a diversidade e a inclusão.

Mas a diversidade é um daqueles conceitos complicados que é fácil ser mal entendido. Já significou conformidade. Em seguida, começou a ser promovido como uma ferramenta para combinar os diferentes estratos da sociedades em que as empresas operavam, a fim de melhor compreender e prever as necessidades das partes interessadas. Com o tempo, a diversidade passou a ser reconhecida como um aprimorar essencial da produtividade empresarial, desempenho e relação de talentos.

Olhe a evidência

Embora o recrutamento dos melhores talentos continue a ser essencial, a diversidade supera os talentos. Diferentes estudos mostram que as equipas cognitivamente diversas superam regularmente as contrapartes de pessoas “justas” altamente dotadas. Diversos grupos saem melhor em problemas complexos e inovação quando os factos não são claros: a perspectiva de cada indivíduo permite que ele enfrente os desafios de maneira diferente e, quando preso, confie nos diferentes pontos de vista dos outros para progredir.

Infelizmente, é difícil encontrar um modelo único para promover a diversidade. De forma reveladora, o índice de Competitividade Global de Talentos deste ano do INSEAD, do Grupo Adecco e da Tata Communications, mostra que os principais países campeões de talentos não são consistentemente bem sucedidos quando se trata de diversidade e inclusão.

O facto é que, além de tudo, a diversidade é difícil, e nenhum país ou empresa a alcançou completamente ainda. O GTCI revela que a Suíça, com todos os seus pontos fortes em todos os seis pilares do modelo, ocupa apenas o 21º lugar do ranking em oportunidades de liderança para as mulheres; os países nórdicos classificam-se muito bem em mobilidade social e paridade de género, mas atrasam-se em atrair talentos estrangeiros e em desenvolver sociedades multiculturais. A Finlândia é apenas 35º de abertura ao exterior, por exemplo.

O mesmo vale para as empresas, e nós do Grupo Adecco não somos exceção.

Embora 61% dos nossos 33.000 funcionários globais sejam mulheres, fazendo um trabalho qualificado e surpreendente, essa percentagem cai quando analisamos o nível executivo.

Claro que estamos a trabalhar para melhorar - mas a mudança não vem da noite para o dia. E, é claro, não se trata apenas de género: da idade às diferentes habilidades, a “diversidade de identidade” permite a “diversidade cognitiva” necessária para enfrentar os desafios e a imprevisibilidade dos nossos dias. É aí que estamos a esforçar-nos: a trazer os jovens para o local de trabalho, a ajudar as organizações a integrar pessoas com diferentes habilidades, incluindo atletas de elite, no mercado de trabalho.

Diversidade requer compromisso. Alcançar a diversidade de desempenho superior pode produzir ações adicionais - principalmente o compromisso de desenvolver uma cultura de inclusão. As pessoas não precisam apenas ser diferentes, precisam estar totalmente envolvidas e sentir que as suas vozes são ouvidas.

Nós devemos começar jovens

É mais fácil falar do que fazer, pois a abordagem não é natural e requer habilidades sociais e inteligência coletiva. É primordial começar cedo.

Eu tento ver o processo como um ciclo de vida. Nutrir uma cultura inclusiva começa na família. O lar é o primeiro lugar para promover abertura e uma cultura de inclusão. Isso significa atribuir as mesmas tarefas e esperar os mesmos resultados de filhos e filhas - uma abordagem de género neutra e colaborativa que pode eliminar estereótipos e preconceitos inconscientes pela raiz.

Esforços semelhantes devem ser formalizados na escola. A educação transmitida no jardim de infância é essencial, porque esse é o lugar para moldar uma cultura de inclusão, combater estereótipos e libertar o potencial das pessoas. É aqui que desenvolvemos nossas habilidades sociais e colaborativas, abraçamos as diferenças e celebramos sua riqueza. Portanto, as nossas escolas devem aprofundar o ensino na apreciação da diversidade e na colaboração.

A universidade geralmente oferece uma primeira oportunidade real de intercâmbio internacional e ensino multicultural. Programas como o da Europa, o projecto Erasmus , que celebrou o seu 30 º aniversário em 2017, são particularmente bem-vindos. Vale lembrar que as equipas de pesquisa académica de hoje são, por padrão, sempre diversificadas cognitivamente para promover a inovação, o pensamento lateral e a resolução de problemas.

A mobilidade de talentos é crucial aqui. 'Circulação cerebral' - a expressão usada para denotar ambientes abertos e exposição internacional - impulsiona diversas experiências pessoais e diversidade cognitiva no seu rastro. Aprender através da exposição a diferentes culturas e ser desafiado por diferentes sistemas estimula o pensamento mais profundo e mais complexo, a resolução de problemas, a flexibilidade e a criatividade.

Um lugar comum para os modelos é o local de trabalho. Mas para que a diversidade seja eficaz, ela deve ser gerida adequadamente. Recrutadores podem implementar abordagens inclusivas ao longo das carreiras das pessoas. No processo de contratação os recrutadores devem pensar de forma proactiva sobre as diferenças de cultura, mentalidade e estilos de liderança das suas equipas.

Definir o tom certo a partir do topo é essencial, mas não é suficiente. As organizações também precisam "operacionalizar" a diversidade e a inclusão, incorporando esses conceitos às práticas comerciais quotidianas. Isso significa, por exemplo, redefinir a maneira como os gestores contratam, como gerem as suas equipas, como atribuem metas, promovem e remuneram indivíduos. O ensino em diversidade e o ensino em habilidades colaborativas são ferramentas-chave aqui.

Governos e empregadores devem agir

Atingir esses objetivos requer ação.

  • Os líderes políticos devem concentrar-se em políticas educacionais inovadoras e em estimular a abertura. O mesmo se aplica localmente e regionalmente.
  • Os empregadores devem priorizar a diversidade e inclusão do topo e operacionalizar tais políticas nas suas organizações.
  • Eles devem promover culturas de inclusão além da 'diversidade de identidade' superficial, concentrando-se no ensino e criando ambientes nos quais todos se sintam respeitados e ouvidos.

A jornada para a excelência através da diversidade e da inclusão é desafiante, mas a promessa de um futuro partilhado, que supere as fraturas da nossa era, vale a pena.

(*)  CEO da The Adecco Group

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